Проблемы и перспективы ресторанного бизнеса

ПРОБЛЕМЫ И  ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА 
 
В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН 
Куканова С.С. 
 
Евразийский национальный университет им. Л.Н.Гумилёва, г. Астана, Казахстан 
 
(экономический факультет, 3-й курс) 
 
e-mail: svetlanka1904@mail.ru 
Науч. рук.: Б.О. Сабатаева, к.э.н., доцент  
Ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности общественного производства, и соответственно, росте жизненного уровня населения. 
 
Сегодня в Казахстане ежемесячно регистрируется и открывается до десяти ресторанов. Ресторанный бизнес развивается, обретая новые качественные черты и новые импульсы своего развития, существенно расширив поле и «правила игры» в экономике переходного периода. В ресторанный бизнес влилось много новых предприятий, многие из которых перешли уже в более высокий эшелоны деятельности, организовав индивидуальные или комплексные предприятия. 
 
Менеджерам ресторанного бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с множеством проблем организационного и финансового характера, которые приходится решать интуитивно, методом проб и ошибок, приобретая постоянно практический опыт. Однако, умение грамотно, а главное эффективно организовать ресторанный бизнес - это тонкое искусство, в котором полагаться только на небольшой опыт, здравый смысл и интуицию сейчас уже не достаточно. 
 
Процесс насыщения потребительского рынка продовольственными товарами и возрастающая конкуренция требуют от тех, кто недавно влился в этот бизнес и хочет надолго остаться в нем, глубоких и всесторонних знаний в разрезе различных аспектов деятельности в ресторанном бизнесе. 
 
Ресторанный бизнес по доходности в Казахстане, по мнению бизнес-аналитиков, входит в первую «пятерку» лидеров. В Италии, к примеру, каждый второй предприниматель помимо основного бизнеса имеет свой, пусть и небольшой, ресторанчик. 
 
В Казахстане же предпринимателя, занимающегося ресторанным бизнесом, стали называть «ресторатором» сравнительно недавно. Но, по существу, не все отечественные владельцы точек общепита имеют право носить это звание. В Европе оно присуждается бизнесмену, владеющему сетью ресторанов уровня не ниже чем три «звезды». Причем «звездность» заведения определяется скорее не ценами, а обслуживанием. 
 
Что касается качества сервиса у нас, то основная проблема заключается в относительно низкой конкуренции на этом рынке. То есть сравнить уровень обслуживания, по большому счету, не с чем. Кроме того, нашим рестораторам не хватает креативного подхода к данному виду бизнеса и терпения. Так как вложенный в него капитал окупается в лучшем случае через два-три года. И зачастую рестораны, кафе, бары и столовые – это своего рода придатки торговых центров, крупных продуктовых магазинов или зон отдыха. 
 
Проследив динамику развития точек общественного питания в Республике Казахстан с 2005 по 2009 год, можно сделать вывод о том, что за эти годы наблюдается их явный рост.  
 
Самый большой выбор ресторанов, кафе, баров и бистро – в г.Алматы. По данным управления статистики города, количество ресторанов в прошлом году по сравнению с позапрошлым годом увеличилось на пять. В итоге их численность составила 127 заведений. Кафе и баров стало больше на 12 (всего 125). А вот столовых в городе по сравнению с 2005 годом стало на пять меньше – 78. 
 
В итоге на одну точку общественного питания города приходится 4,5 тысячи горожан, тогда как в Москве – 2 тысячи жителей, в Европе –250, в Корее – 40 человек. Общий объем реализации всех алматинских объектов питания за прошлый год составил около 12 миллионов долларов США. Жители Москвы, по оценкам экспертов, тратят на общественное питание 4,5 миллиарда долларов. 

 
 
 
Если говорить об объёме услуг, предоставляемых  предприятиями питания в нашей  стране за период с 2004 по 2008 годы, то здесь  тоже наблюдается видимый рост. Так, например, в целом по Казахстану в 2004 году этот показатель составлял 29473,6 млн. тенге, а к 2008 году уже составил 103268,075 млн. тенге. Опять же, лидирующее положение занимает г.Алматы, где объем услуг на 2008 год составляет 31126,468 млн.тенге. 
 
 

 
 
 
В то же время, прибыли ресторанов в  Казахстане за время кризиса, по оценкам  экспертов, уменьшились приблизительно на 60%, а средний чек сократился вдвое. По прогнозам, девальвация тенге  приведет к еще более жесткому спаду. По словам президента Казахстанской  ассоциации барменов Александра Леонидова, рестораторы сейчас терпят значительные убытки – прибыль, по его оценкам, сократилась на 60%, а размер среднего чека уменьшился на 50%. Убытки терпят рестораны  премиум-класса. В то же время в  лучшем положении оказались рестораны  медиум-класса. Причина сокращения прибыли даже не в оттоке клиентов, а в резко уменьшившемся среднем чеке. Большую часть доходов рестораны делали за счет проведения мероприятий – корпоративных вечеринок, юбилеев, свадеб. Сейчас количество клиентов резко сократилось, многие заведения закрываются. 
 
Но, если не затрагивать тему экономического кризиса, безусловно, ресторанный бизнес в Казахстане сегодня является одним из перспективных. По крайней мере, его потенциал развития выше, чем, например, продуктовых магазинов. И даже перспективнее, чем некоторые объекты промышленного сектора. Единственное, от чего страдают как отечественные, так и российские рестораторы, – нехватка площадей. В Европе, к примеру, для развития ресторанного бизнеса создаются так называемые торговые коридоры – «стритритейлы», практически целые улицы, когда за одним рестораном следует другой. 
 
Нехватка помещений – главный фактор торможения развития ресторанного бизнеса. Отсюда и потребность в точках общепита, в несколько раз превышающая предложение, и слабая конкуренция уже существующих, заведений, а значит, и слабое стремление отечественных предпринимателей повышать качество сервиса.  
 
В общей картине отечественного ресторанного бизнеса в этом смысле исключением остается только Алматы. Здесь рестораном японской, китайской, итальянской или французской кухни уже никого не удивишь. Да и гурманы – как местные, так и заезжие – отмечают достаточно высокий уровень сервиса и разнообразие меню. Многие из клиентов отмечают чаще помпезность столичных ресторанов, чем высокий уровень обслуживания заведений. А цены в столице вызывают неподдельное удивление даже у алматинских предпринимателей.  
 
Конечно, по уровню развития ресторанного бизнеса сильно отстает провинция. Столичные точки общепита чаще всего просто копируют алматинские.  
 
Еще одна достаточно острая проблема – нехватка профессиональных кадров. Многих поваров приходится просто переучивать. Потому чаще всего рестораторы отдают предпочтение кадрам из ближнего или дальнего зарубежья.  
 
На что пока не жалуются казахстанские бизнесмены, так это на доставку продовольствия и ассортимент продуктовой корзины. Каждый решает этот вопрос для себя сам. Деликатесы и экзотические блюда, которыми могут похвастать рестораны Европы, не сложно найти и в Алматы. Владельцы же точек общественного питания России называют проблему доставки и снабжения одной из важных. Только в последние годы на их кухнях появилось высокого качества российское мясо птицы и свинины. Все остальные продукты, включая зелень, фрукты и овощи, поставляются из Европы и стран Африки. 
 
Для казахстанцев только в последние пять лет ресторан, кафе или кафетерий стали не только местом трапезы, но и важных встреч. Бизнесмены часто и с удовольствием используют возможность обсудить дела за одним столом, приглашая своего партнера или потенциального компаньона на бизнес-ланч или деловой ужин. Такие встречи становятся гораздо эффективнее для бизнеса, чем официальный прием. Для остальных же время, проведенное в ресторане или кафе, – это своего рода выход в свет. То есть возможность себя показать и других посмотреть. Вывод напрашивается сам собой: чем больше владелец точки общепита заботится о комфорте, сервисе и оригинальности своего заведения, тем больше у него шансов стать ресторатором в истинном европейском смысле этого слова. 
 
 
Использованные источники 
 
1. Газета «ИЗВЕТСИЯ Казахстан», 2009, № 82. 
 
2. Газета «Бизнес&Власть», 2009, № 53. 
 
3. Официальный сайт Агенства Р.К. по статистике: www.stat.kz 
КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ  
Лаврёнов А. Н. 
 
Минский институт управления, г. Минск, Беларусь 
 
e-mail: lanin0777@mail.ru 
Смена образовательной парадигмы «образование на всю жизнь» на парадигму «образование через всю жизнь» вводит компетентностную модель подготовки специалиста и организации инновационной модели образования вместо «знаниевой» модели. Если последняя модель характеризует студента как объекта обучающих воздействий, то первая предполагает саморазвитие обучающихся на основе информационных технологий. Каждая из этих моделей имеет свой источник построения образовательного стандарта [1], который будет служить средством осуществления принципов государственной образовательной политики, быть инструментом программирования необходимого уровня образования и, соответственно, обеспечивать инновационное развитие общества [2]. 
 
Однако, помимо адекватного современным реалиям образовательного стандарта очень важны люди, которые в нём участвуют или его обеспечивают. Известен лозунг: «Кадры решают всё!». За рубежом для этих целей ввели специальную аббревиатуру HRM (Human resource management - управление человеческими ресурсами). Информатизация этого вида деятельности позволяет рассматривать и обсуждать различные тонкие моменты в управлении рабочей силы. В силу её относительной малочисленности для научных кадров высшей квалификации данный аспект особенно актуален.  
 
Учитывая вышесказанное в данной работе предпринята попытка обсудить проблемы обеспечения экономики специалистами высшей квалификации в условиях инновационного развития экономики и предложить то звено в государственной кадровой политике профессорско-преподавательского состава (ППС) при инновационном развитии экономики, которое является основным в настоящий момент. 
 
Самым начальным и бесспорным пунктом в данном направлении исследований является выделение того множества индивидуумов, которые составляют понятие - научные кадры высшей квалификации. В руководящих документах об этом сказано достаточно четко и определенно, несмотря некоторую расплывчатость перспектив развития высшего образования и соответствий кадров различных временных периодов их подготовки. Таким образом, можно резюмировать - база данных научных кадров высшей квалификации РБ существует в определенном унифицированном представлении. 
 
Следующими этапами в управлении данными человеческими ресурсами является анализ статистики различных параметров имеющегося кадрового состава высшей квалификации РБ и его периодическое дополнение новыми фактическими параметрами. Исследование различных характеристик штатного состава может дать интересную как количественную, так и качественную картину положения дел с ним, особенно во временном разрезе [3]. Учет именно последнего аспекта в свете недавних руководящих документов даёт основание говорить о некотором изменении в лучшую сторону в сборе статистической информации кадрового состава высшей квалификации на государственном уровне. Это означает о некоторых корректировках в сборе вышеуказанной статистической информации - он выполняется ежегодно на вузовском уровне, но по единому государственному шаблону (принципу). Также следует отметить ежегодный пересмотр материальных стимулов в зависимости от полученных индивидуальных результатов на вузовском уровне. 
 
Однако результат самого статистического анализа всей имеющейся информации представляется неубедительным в силу того факта, что он не востребован всеми заинтересованными лицами в должной мере. Государство как основное заинтересованное лицо не конкретизировало для каждого конкретного индивидуума высшей квалификации его рейтинг или место в своей среде (при оценке его деятельности по определенным стандартам) и, как минимум, ближайшей перспективы. Для пояснения можно привести слова Д. Медведева: ”Для чего создавали мы резерв? ”. Также отметим полное отсутствие как прямой, так и обратной связи конкретного индивидуума высшей квалификации со своей информацией по базе данных. 
 
Представляется логически обоснованным сделать следующие необходимые шаги на республиканском уровне: 
 
- создание единой государственной базы ППС РБ с результатами ежегодного мониторинга его (ППС) деятельности 
 
- на её основе по определённым (с учетом государственных приоритетов), но понятных и известных каждому желающему стандартам конкретизация итоговой рейтинговой оценки каждого представителя данной базы 
 
- учёт рейтинговой оценки и её динамики изменения для различных мер поощрительно-карательной политики в различных аспектах для каждого конкретного индивидуума. 
 
Всё вышесказанное хорошо укладывается в те принципиально новые условия нашей действительности, которые на данном этапе требуют адекватной системы управления, направленной на решение задач не только внутреннего характера, но и организации взаимодействия системы подготовки и аттестации научных кадров высшей квалификации (кадровой системы) Беларуси со странами ближнего и дальнего зарубежья. Ключевая роль в этом процессе гармонизации правовой и институциональной базы вышеупомянутой системы отводится распределённым информационным технологиям. Только они в состоянии решить главную цель - обработать большие объёмы образовательной информации при подготовке кадров высшей квалификации для инновационной деятельности и оптимальной кадровой политики [4-5]. http://topreferat.znate.ru/docs/index-24706.html?page=112