Итоги осуществления национальных проектов

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения  подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее  время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Создается также в крупных  корпорациях.

Рис. 5. Дивизиональная структура управления

 

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные  структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная  структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции  возникли программно-целевые структуры  управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит  в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие  группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре  управления формируются проектные  группы (временные), реализующие целевые  проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается  гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение  конфликтов. Примером могут служить  авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты  для заказчиков.

Рис. 6. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. 
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

 

3.Системный диагностический анализ, действующей  на предприятии ЗАО «УЛЬТРАПАК» организационной системы

 

Организационная структура  предприятия ЗАО «УЛЬТРАПАК» на январь 2012г. представлена в приложении 1.

Создание эффективной  организационной структуры - одна из важнейших задач менеджеров ЗАО «УЛЬТРАПАК». От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Эффективность бюджетного управления вообще и его автоматизации в  частности во многом зависит от структуры  управления предприятием (его организационной  структуры).

Анализ организационной  структуры - анализ структуры кадров и их стимулирования, структуры управления, наличных систем планирования и управления, стиля работы на разных уровнях предприятия, а также эффективности организационной структуры.

Основная задача анализа  организационной структуры в УЛЬТРАПАК- выяснение степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности перестройки его структуры в соответствующих направлениях. В настоящее время идет процесс трансформации системы управления ЗАО УЛЬТРАПАК. Эта одна из основных задач реформирования. Реформирование ЗАО УЛЬТРАПАК задано нормативно-правовыми актами и является абсолютным императивом.

Анализ состояния исследования функционального типа  организационной  структуры ЗАО УЛЬТРАПАК, в том что у руководства появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства, а так же :

1) провести четкую централизацию  управления сверху до низа, что  позволило обеспечить единство  действий всех подчиненных центру  структур;

2)  сконцентрировать необходимые  материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;

3)  ввести жесткую систему  контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т.  д. и за отдельными работниками.  Определить нормы и нормативы их деятельности;

4) сформировать управленческие  кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации — управление производством, поставками и сбытом, финансами, и др.

К преимуществам анализа  организованной структуры можно  отнести: сокращение звеньев согласования, уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Процесс функционирования любой системы представляет собой  взаимодействие ее элементов во времени  и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия  внешних возмущений с учетом имеющихся  ресурсов.

Анализ организационной  структуры предполагает на ЗАО УЛЬТРАПАК специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такой анализ значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность ЗАО УЛЬТРАПАК можно рассматривать как совокупность  в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

Недостатки организационной  структуры ЗАО УЛЬТРАПАК:

-это прежде всего плохое  моральное состояние и слабая  мотивация труда. Это явилось  следствием следующих структурных  недостатков: отдельные работники  являются объектом конкурентного  давления других сотрудников  из-за того что нет стандартных  правил определения приоритетов;  есть сотрудники, которые имеют  слишком большую нагрузку из-за  того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять  другим;

-возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место

Для совершенствования структуры  ЗАО УЛЬТРАПАК я предлагаю следующие проектные мероприятия: сократить штатную единицу руководителя программы «Новогодняя упаковка» и возложить его обязанности на ведущего специалиста по художественному оформлению. На участке печатных процессов сократить две единицы инженера-оператора. Организационная структура управления предприятием до 2012 г. представлена в приложении 1.

В данном случае сокращая группу участвующих в разработке управленческих решений вводим структуру руководителя отдела службы качества и  заместителя  директора по производству. При этом затраты по этому перемещению  не существенные, а элементы контроллинга позволяет отслеживать качество готовой продукции на всех этапах производственной деятельности.

Таким образом, сократиться  норма управляемости директора  и расходы на содержание аппарата управления.

Во-первых, норма управляемости  будет иметь  оптимальное значение, и директор будет иметь возможность  решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы  на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел  службы качества, который поможет  предприятию по увеличению объема реализации.

Благодаря введению этих должностей увеличится производительность труда  и передача информации ускорится  и будет достигнута оптимальная  норма управляемости для директора.

В процессе проектирования организационной структуры перед  ЗАО УЛЬТРАПАК ставится задача создания такой структуры управления,

которая бы наиболее полно  отражала цели и задачи организации. Т.е. речь идет о том, чтобы вновь  созданная организационная структура  наилучшим образом позволяла  бы ЗАО УЛЬТРАПАК взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и, наконец, удовлетворить потребности клиентов и достичь стратегических целей с высокой эффективностью.  

Процесс разработки организационной  структуры на предприятии ЗАО УЛЬТРАПАК состоит из трех основных этапов:

Функциональный анализ организационной  структуры предприятия.

Проектирование организационной  структуры.

Разработка системы показателей  эффективности организационной  структуры компании.

Организационная структура, предполагает, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах управления.

 Совокупность специализированных  функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

При проектировании организационной  структуры ЗАО УЛЬТРАПАК необходимо четко определится с методическими принципами формирования структуры предприятии, в особенности системы управления.

Систему управления можно  рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов.

В последнее время большинство  российских предприятий озабочены  только тем, чтобы выжить. Проблема заключается не только и не столько  отсутствии инвестиций и неумении руководителей  привлечь инвесторов для развития организации.

Причины лежат гораздо  глубже. Инвесторов отпугивает отсутствие реальной ответственности руководителей  предприятий. В силу разных причин, предприятия многих отраслей все  глубже запутываются в собственных  проблемах.

Как показывает опыт, к числу  ключевых недостатков компаний следует  отнести:

- неэффективность системы управления;

-  слабое знание рынка;

-  плохое управление издержками;

-  неумение осваивать средства инвесторов;

-  неготовность проводить инновационную политику и т. д.

По всей видимости, выходом  из создавшегося положения может  послужить соединение предпринимательского опыта с научными подходами в  управлении.

Рассмотрим, в частности, вопросы организационной структуры  и информационной системы предприятия.

Начав свою деятельность, 2-3 года назад, на новых неосвоенных  рынках, и получая при этом сверхприбыли, ЗАО УЛЬТРАПАК начало вкладывать средства в расширение и развитие. Как правило их основной стратегией было расширение ассортимента и освоение новых географических рынков. При этом структура управления оставалась неизменной, увеличивался лишь штат сотрудников. По прошествии времени рынок становился все более насыщенным, а конкуренция все более интенсивной, и многие руководители стали сталкиваться с проблемами управления своими уже достаточно крупными компаниями.