Управленческое консультирования в СППР

Московский Государственный  Открытый Университет

Им. Черномырдина.

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Управленческое консультирование в СППР»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2012

 

Оглавление

 

Введение

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления, планирования организации, мотивации и контроля. В связи с этим изучение и организация процесса принятия решений и исполнение составляет основу СППР.

Процесс разработки и  принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения .

«Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется 
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. 
Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе 
управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в 
частной жизни» [1]

Для раскрытия темы необходимо разобрать 3 этапа:

1. Цели и задачи управленческого консультирования.
2. Этапы принятия управленческого решения.
3. Этапы реализации управленческой деятельности как объекта консультирования.

 

Раздел 1 «Теоретическая часть»

Цели и задачи управленческого консультирования

 

Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

 

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

 

Цель консультирования можно сформулировать следующим  образом:

Помочь другим людям разрешать проблемы и яснее  видеть все возможности. 

Давать советы людям – значит вступать в межличностное взаимоотношение, целиком захватывающее его участников.

 

Оказывая  свои услуги, консультант преследует следующие цели:

 

1. Помочь более умело решать проблемы;

 

2. Помочь снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

 

3. Помочь более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

 

Пример структуры  одной из компаний 1

Подготовка управленческого  решения

 

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сбор и анализ необходимой информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задачей управленческого  консультирования является:

 

1. Предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия;

 

2. Решения выявленных в ходе нее проблем; 

 

3. Выработки стратегического плана развития организации.

 

«Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания  (например,  в области анализа обстановки,  прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование)»[2]

 

Заниматься  управленческим консультированием следует:

 

• Лицам, имеющим  подготовку и обладающим специальными знаниями в тех областях,  которые  связаны с видом деятельности предприятия  (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством).

 

• Опытным  менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем.

 

• Лицам,  обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или потребителями.

Этапы принятия управленческого  решения

 

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца.

Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение. Решение принимается  в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация.

 

«Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений»[5]

 

Принятие  решения состоит из нескольких пунктов:

 

 

2. Оценка альтернатив со стороны Лица Принимающего Решение.

ЛПР учитывает  дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

3. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).
4. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение.
5. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
6. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

 

 

«Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР.

Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера»[5]

 

Этапы реализации управленческой деятельности как объекта консультирования

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Реализация решения осуществляется в следующем:

1. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
2. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
3. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

 

 

 

«Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются  данной схемой. Решения могут приниматься:

•  в обычном режиме;

•  в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется  при стратегическом управлении. При  тактическом управлении некоторые  из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения  используется и при интуитивном  принятии решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.»[6]

Вывод по первому разделу

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе методами разработки и анализа альтернатив. «Принятие решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленный на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.»[3]

Необходимо иметь в  виду, что консультирование применяется  при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. 

«Также консультирование применяется для специальных  мероприятий, носящих постоянно-периодический  характер, когда требуется высокая  квалификация, одержать высокооплачиваемого  специалиста на ставке нецелесообразно  (например,  для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании»[3]

Раздел 2 «Практическая  часть»

Пример управленческой консультации

Ведущий российский производитель натурального кофе  - компания «КУППО» 9 лет специализируется на обжарке и фасовке кофе в зёрнах. За этот период был накоплен огромный багаж знаний о кофе, технологии его производства и о вкусовых предпочтениях российских потребителей, что позволяет компании предложить лучший натуральный обжаренный кофе.

За последнее время  в компании было отмечено нарастающее  напряжение в микроклимате коллектива, возникли очаги напряженности, нередко  вспыхивали конфликты. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить консультантов.

Проблемная ситуация

15 октября 2007 года президентом  ЗАО «Куппо» перед консалтинговой  компанией «Высший уровень» поставлена  проблемная задача на проведение  социологического исследования в ЗАО «Куппо»

Предлагалось изучить  и проанализировать представления  «рядовых» сотрудников фирмы  и ее руководства о причинах эмоциональной напряженности в коллективе, которая, по мнению руководства компании, имеет тенденцию к росту за последнее время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

 

Фактически поставлена задача на изучение корпоративного климата в коллективе компании.

Подготовка управленческого  решения

Объект  исследования

Объектом к данному  исследованию послужил непосредственно  персонал ЗАО «Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности. Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и производственный коллектив.

Исследовалось психологическое состояние персонала, рабочий микроклимат, конфликтные ситуации. Прояснялось, насколько четко и ясно представляет себе персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят компанию и ее успех с собой и своим успехом.

 

Цели и задачи исследования

Целью являлось:

• Выявление так называемых «болевых точек» в корпоративном климате на основе анализа представлений сотрудников компании;
• Разработка рекомендаций по улучшению корпоративного климата в коллективе.