Стратегическое планирование

Вторая  базовая стратегия – стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация  продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в  их комбинации):

• престиж дизайна или бренда;
• особая технология;
• функциональные возможности;
• условия обслуживания потребителей;
• дилерская сеть;
• другие параметры.

 

9 Тактика конкурентной борьбы и портфельная стратегия

 

Конкурентная  борьба – соперничество участников рыночного хозяйства за лучшие условия  купли-продажи товаров. Термин «конкуренция»  происходит от лат. «конкурро» – сталкиваться.

 Речь  идет о соперничестве, в котором,  как принято считать, побеждают  наиболее эффективные участники.  Конкуренцию считают самым важным элементом регулирования и развития рынка как хозяйственной системы.

 Участниками  конкурентной борьбы являются, прежде  всего, фирмы и коммерческие  организации, которые соперничают  друг с другом за рынки сбыта,  лучшие условия покупки или  продажи, за ресурсы как материальные  так и интеллектуальные, соперничают  в сфере НИОКР (научных исследований  и опытно-конструкторских разработок) и т.д. С другой стороны, конкурентная  борьба присуща всем живым  организмам, в том числе и людям  – они соперничают на рынке  труда, предлагая свой труд, свои  навыки и умения, за различную  заработную плату, люди соперничают  друг с другом внутри организаций,  за возможность занимать определенную  должность или возможность выполнить  определенное задание, за возможность  обладать каким-либо имуществом, возможность получить бесплатное  образование и т.д. Конкурентная  борьба присуща и различным  группам, объединениям и целым  странам. Каждая из которых  стремится опередить другие страны (или догнать ушедших вперед), в борьбе за лучшие условия  для своих граждан и для  отечественных предпринимателей. Таким  образом, конкурентная борьба  является неотъемлемой частью  жизнедеятельности людей.

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.

При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.

Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля)  Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно  связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании  хозяйственного портфеля крупной хозяйственной  фирмы, в частности, в оценке привлекательности  его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами.

 

10 Глобализация и стратегия. Синергия

 

В оборот вошло стратегическое планирование на глобальном уровне, т.е. введено понятие  как глобализация. В этой связи  существуют силы содействующие и  противодействующие глобализации.

Содействующие силы:

1. Совершенствование связи и транспорта (факс, спутниковые сети и т.п.);
2. Ослабление ограничений в торговли (снижение тарифов);
3. Снижение потребностей потребителя;
4. Усложнение и изменение технологий – это возникновение высоко технологичных отраслей, которые сопряжены с огромными инвестициями и глобальным усилием для движения в ногу с быстром прогрессом;
5. Соперничество между МНК.

Силы, противодействующие глобализации:

1. Затраты на координацию (рост числа менеджеров, расходы на средство связи);
2. Географическое ограничение (транспортные и логистические трудности связанные с деятельностью в больших регионах);
3. Национальные различия (вкусовые предпочтения, различия в использовании, языки, СМИ).

Синергия – это выгода от объединения  двух или более числа предприятий. Очевидно, что показатели нового (целого) объединения оказываются выше, чем  показатели, составляющие ее частей (конкретные предприятия). В этой связи соответствующие  связи или взаимосвязи следует  критически анализировать прежде чем  учитывать в цели покупки или  в цели снижения.

Существует четыре разновидности  связи между предприятиями:

• Рыночные связи: клиентские базы, каналы сбыта, идентификация товарной марки;
• Технологические связи: технология производства, технология создания новых продуктов, информационные технологии;
• Связи по продуктам: возможности расширения ассортиментных линий, избыточные производственные мощности, закупка материалов, организация штата;
• Некоммерческие связи: совместное использование ноу-хау, опыт работы с покупателями того же самого типа, сходная конкуренция, сходные базовые варианты использования стратегии.

 

11 Стратегическое планирование и маркетинговый подход

 

Каждая  компания должна найти свой стиль  работы, наилучшим образом учитывающий  специфику условий, возможностей, целей  и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать  долговременные стратегии, которые  позволили бы оперативно реагировать  на меняющиеся условия рынка. Маркетинг  играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую  информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое  планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;
• управления маркетингом;
• реализации плана.

Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие  объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно  думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности  в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения  среды и оперативно реагировать  на них, а также всегда быть готовой  к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный  план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий  год, программу действий, бюджет и  формы контроля.

Долгосрочный  план описывает основные факторы  и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих  нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для  их достижения, и определяет необходимые  ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью  внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический  план создается для того, чтобы  помочь компании использовать в своих  интересах возможности в постоянно  изменяющейся среде. Это процесс  установления и сохранения стратегического  соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое  планирование является фундаментом  для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения  глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более  конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде  организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных  и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство  решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку  необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или  вид деятельности, должно разработать  свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

 

12 Товарная стратегия

 

Для осуществления  успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта. В связи с этим американский маркетолог С. Маджаро совершенно справедливо отметил: “Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке”.

Значение  работы с товаром для экономического роста и безопасности предприятия  особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан, сбыт традиционных продуктов.

Товарная  стратегия — это разработка направлений  оптимизации товарного ряда и  определения ассортимента товаров (услуг), наиболее предпочтительного  для успешной работы на рынке и  обеспечивающего эффективность деятельности предприятия связи в целом.

Отсутствие  товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы предприятия. Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обнов-ления предложения, но и служит для руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать текущие решения.

Товарная  стратегия разрабатывается на перспективу  и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

- оптимизацией структуры предлагаемых товаров вообще, в том чис-ле и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цик-ла;

- разработкой и внедрением на рынок новых товаров;

- обеспечением качества и конкурентоспособности товаров;

- принятием решений, связанных с рыночной атрибутикой товаров.

Товарную  стратегию невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия, специфики внешней маркетинговой среды. Однако, как по-казывает практика, находящиеся примерно в одинаковых условиях сложившейся рыночно-экономической обстановки в нашей стране предприятия по-разному решают свои товарные проблемы. Одни проявляют полную растерянность и беспомощность. Другие же, следуя концепции маркетинга, находят перспективные пути и достигают успеха.

 

 

13 Стратегия внешней экономической деятельности

 

Каждый предприниматель как  самую необходимую для своей  деятельности истину должен усвоить, что  современное производство не может существовать, а тем более развиваться без широкого взаимовыгодного экономического обмена, причем не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.