Социальный паспорт ЗАО НПК «Катрен»

Исследования, проведенные НИИ труда на ряде промышленных предприятий, показали, что повышение квалификации рабочих на 1 % обеспечивает прирост производительности труда на 0,2–0,4 %.

54/79 = 0,7 >0, 2

Коэффициент повышения квалификации персонала исходя из расчетов очень высокий. Это говорит о том, что персонал проходит обучение своевременно и с большой эффективностью.

В-четвертых, рассмотрим коэффициент стабильности кадров в компании ЗАО НПК «Катрен».

 

Nс –  численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более.

N – общая численность  работников, человек

Социальный ориентир [К 1.1.4] = 0,8

72/79 = 0,9 >0,8

Коэффициент стабильности персонала , за счет привлечение молодых специалистов и сохранению высокообразованных ценных для организации кадров выше социально-ориентированному.

1.2.2. Условия труда и культурно-бытовые условия

 

Коэффициент соответствия рабочих мест типовым.

 

Ma – количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т.д.)

Mo – общее количество рабочих мест

Социальный ориентир [К 1.2.1] = 1

Количество рабочих мест : 83 еденицы.

83/79 = 1 = 1

В исследуемой организации все рабочие места соответствуют нормативным требованиям.

 

Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями

Афi и Aнi – соответственно фактическое и нормативное количество санитарно-гигиенических устройств i-гo вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т.д.)

n – количество исследуемых  видов устройств 

Социальный ориентир [К1.2.2] = 1, что свидетельствует о 100%-ной обеспеченности санитарно-гигиеническими устройствами, согласно типовым санитарным нормам.

Санитарно-бытовые помещения в количестве: 150 единиц, из них  туалетных точек 50 единиц, умывальников 50 единиц, гардеробов 50 единиц.

150/79  = 1,8

Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями больше социально-ориентированному. В организации выделено большое количество помещений для отдыха, приема и даже приготовления пищи, а также гардеробная, достаточное количество умывальников и туалетных точек.

 

1.2.3. Оплата и  дисциплина труда

Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации и в регионе

Зраб – среднемесячная заработная плата низкооплачиваемой категории работников организации, руб.

3cp – среднемесячная заработная  плата одного работника в регионе, где находится организация, руб.

Социальный ориентир [К 1.3.1] = 1

Среднемесячная з/п в организации: уборщицы – 17300 руб.,  грузчиков – 18050 руб., приёмщик – 22070 руб., фасовщик – 21100 руб.

Уборщица – з/п по региону 15 000 руб.

Грузчик – з/п по региону 15 000 руб.

Приёмщик – з/п по региону 17 000 руб.

Фасовщик – з/п по региону 17 000 руб.

17300/15000 = 1

18050/15000 = 1

22070/17000 = 1

21100/17000 = 1

Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы организации в регионе выше среднего и соответствует социально-ориентированной.

 

Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников

Зрук – средняя заработная плата руководителя за год, руб.

3mincp – средняя заработная  плата низкооплачиваемой категории  работников за год, руб.

Социальный ориентир [К 1.3.2] = 1

З/п руководителя организации а среднем за месяц 54 000 руб/мес., соответственно  в 2014 году всего в году 247 рабочих дней (1970 часов) и 118 выходных дней (информация взята из производственного календаря за 2014 год), з/п руководителя за годи 13 338 000 руб.; з/п низкооплачиваемой категории работников в месяц 17300, тогда получается за год 4 273 100 руб.

13338000/4273100 = 3

8/3 = 2>1

Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя организации и низкооплачиваемой категории работников больше  социально-нормативному на 2 показателя.

 

 

Коэффициент уровня трудовой дисциплины

Пп – количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов, человеко-дн.

N – среднесписочная численность  работников, человек 

Социальный ориентир [К 1.3.3] = 0,33

Для того чтобы высчитать количество человеко-дней, необходимо сначала посчитать показатель «человеко-часы». Для этого по каждому сотруднику умножаем количество отработанных часов в день на количество дней в месяце.

Далее суммируем все полученные произведения. Получившийся показатель будет являться «человеко-часами».

Затем получившееся число делим на 8 часов (количество рабочего времени в день согласно ТК РФ). Получившаяся цифра и будет показателем «человеко-дни».

25/79 = 0,31<0,33

Коэффициент трудовой дисциплины в организации немного понижет. Это связано с мягкой регламентацией поведения работников и специалистов.

 

Коэффициент текучести кадров

х 100%

Усоб.жел., Утруд.дисц. – количество уволенных человек по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины

N – среднесписочная численность работников, человек

Социальный ориентир [КТ] = 9%

За 2014 год – уволены два сотрудника по собст. желанию и 5 чел. за нарушение трудовой дисциплины.

2+5=7/79=0,088*100 = 8,86 < 9%

Коэффициент текучести кадров практически равен социальному ориентиру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II  Глава.

Социальная инфраструктура

(условия качества  трудовой жизни)

 

Коэффициент обеспеченности детскими учреждениями

Чд – численность детей работников, которые обеспечены местами в детских учреждениях за счет организации, человек

Чнд – общая численность детей работников, которые нуждаются в детских учреждениях, человек.

Социальный ориентир [К 2.2] = 1

№ п/п	Должность	ФИО	Кол-во детей	Обеспечены местом	Нуждаются в месте
1	Главный бухгалтер	Сидорова Е.А.	3	+
2	Бухгалтер	Петренко А.В.	2	+
3	Бухгалтер	Климова А.С.	1		-
4	Начальник склада	Козлов Н.А.	3	+
5	Секретарь-референт	Вечтамова Л.А.	2	+
6	Менеджер	Максина О.А.	2		-
7	Менеджер	Быстрова В.М.	4		-
8	Менеджер	Шабанов М.А.	1	+
9	Специалист отд. кадров	Троц И.Аю	3	+
10	Кассир	Блинова Н.А.	2		-
11	Кассир	Глуховская Н.А.	1	+
12	Фасовщик	Степанюк В.В.	1		-
	Итого:		25 детей	7 детей	5 детей

 

 

7/5 = 1,4

Коэффициент обеспеченности детскими учреждениями высокий, что видно из расчета.

 

2.1. Коэффициент  обеспеченности культурными, просветительными, культовыми учреждениями

 

Кфi и Кнi – соответственно фактическое и нормативное количество культурно-просветительных учреждений (ДК, клубов, библиотек, молодежных центров, культовых учреждений).

Социальный ориентир [К 2.4] = 1

Фактическое к-во учреждений = 7 ед.

Нормативное к-во учреждений = 50 ед.

1/7+79/50 = 1,72>1

Коэффициент обеспеченности культурными, просветительными, культовыми учреждениями соответствует социальному ориентиру. Руководство обеспечивает работников и специалистов культурными учреждениями и культурно-массовыми мероприятиями за счет организации 70% от стоимости и 30% оплачивает сотрудник.

 

В ЗАО НПК «Катрен» уделяется большое внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

В целях высокоэффективной кадровой политики начальником управления персонала, труда и заработной платы, утверждено Положение об отделе учета персонала управления персонала, труда и заработной платы.

Управление персонала труда и заработной платы (в дальнейшем управление) является структурным подразделением ЗАО НПК «Катрен» и непосредственно подчиняется  Председателю совета директоров.

Структура и штатные расписания управления утверждаются Генеральным директором по представлению Председателя совета директоров.

Одним из важнейших направлений деятельности службы персонала является обеспечение производства высококвалифицированными кадрами.

Для повышения эффективности деятельности в ЗАО НПК «Катрен» необходимо:

-постоянно проводить  детальный анализ эффективности  работы с каждым из крупных клиентов;

-разработать такую политику  ценообразования, которая бы позволила  получать приемлемый размер прибыли  от сотрудничества с клиентами.

Решить данную проблему может введение:

-должностных инструкций,

-индексации заработной  платы,

-системы стимулирования  труда на основе оценки конкретных  результатов работы персонала.

Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ЗАО НПК «Катрен», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ЗАО НПК «Катрен», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов.

Мотивировать труд рабочих можно не только выплатой заработной платы, но и выдачей премий, оплаты медицинских услуг, предоставления мест в детских учреждениях, выдача путевок в лагеря, оплатой бесплатного питания в столовой.

Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества управленческих решений, отсутствию заинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. В настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенностями организации, а с другой – сложностью решения как производственно-экономических, так и социальных задач.

Забота о социальной сфере все больше перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами. Чтобы действовать в социальной сфере целесообразно, нужны прогнозные проекты, целевые программы, планы – краткосрочные (в пределах одного года), среднесрочные (до пяти лет), долгосрочные (до десяти и более лет).

Прогнозирование и планирование – важнейший инструмент управления социальным развитием, предполагающий анализ состояния социальной среды организации, учет воздействующих на нее факторов, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.

Должны приниматься во внимание положение дел не только в самой организации, но также обстановка в отрасли и регионе, ситуация в стране.

Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример.