Лидерство. Типология, классификация, определение

ЛИДЕРСТВО

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня я затрону, наверное, одну из самых популярных, интересных и нужных тем. Очень много различных взглядов и мнений было высказано относительно данного вопроса. Я лишь выскажу свою точку зрения, своё понимание этого понятия.

Томас Фуллер, английский священник, историк и биограф XVII века, так высказался по данному вопросу: «Если Ваши действия вдохновляют других людей мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит Вы – ЛИДЕР!»

Давайте и мы попробуем  дать какое-нибудь определение слову  «Лидерство».

 

 

ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно, один за другим сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников. Итак, какие теории лидерства существуют?

В теории лидерства выделяют следующие четыре подхода:  

1. с позиции личностных качеств; 
2. основываясь на поведении;  
3. в результате ситуации;  
4. на основе эмоционального интеллекта.  

Подход с позиции  личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором  личностных качеств, например, такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность.

Однако исследования показали, что лидеры различались между  собой по выделенным качествам и  по-разному проявляли себя в зависимости  от возникшей ситуации.

Поэтому данный подход не получил  дальнейшего развития.

Поведенческий подход 

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность  лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние  и способствовать достижению поставленных целей.  

Курт  Левин, немецкий, а затем американский психолог XX века, первым описывает 3 стиля поведения лидера: авторитарный, демократический и либеральный.  

Авторитарное  руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.  

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.  

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.  

В своем исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно более  зависимое и покорное поведение.  

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и  при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.  

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную больше, как теория «Кнута и пряника».   
 
Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности. 
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.  

Согласно теории «Y»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.  

 

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку). Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых, определяло один из 5 стилей руководства:  

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.  
2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.  
3. Авторитет - подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.  
4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.  
5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.  

 

Ситуационный  подход 

Отражает тот факт, что  на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль  руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие  у руководителя информации. Другими  словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в  различных ситуациях.

Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:  

– ситуационная модель руководства  Фидлера;  

– подход Митчела и Хауса  «путь – цель»;  

– теория жизненного цикла Херси и Бланшара; 

– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.  

 

Нас будут интересовать первые две модели.

Ситуационная  модель руководства Фидлера 

Согласно теории Фридриха Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как  степень, с которой ситуация позволяет  лидеру ее контролировать и оказывать  влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

• отношения в коллективе;
• структурированность работы;
• властные полномочия.

Отношения в коллективе: хорошие - плохие.

Эта переменная отражает уровень  лояльности, доверительности, поддержки  и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь  будут делать все возможное для  достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая - низкая.

Эта переменная отражает уровень  структурированности решаемых группой  задач, который измеряется следующими показателями:

• ясность цели;
• множественность средств по достижению целей;
• обоснованность решений;
• специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший  контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая.

Данная переменная отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Ситуационные переменные в сочетании с лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

• в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу;
• в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения. Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
• в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу.

Практическая значимость модели состоит в том, что она  позволяет в зависимости от сложившийся  ситуации подбирать руководителя. При  этом основным критерием подбора  является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения  ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

 
Подход  «путь – цель» Митчела и  Хауса  

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в  процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к  цели в зависимости от ситуации и  потребностей подчинённых лидер  применяет один из четырёх стилей руководства. 

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.  
2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.
3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления. 
4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.  

 

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Данная концепция считается  самой молодой, она была разработана  Дэниэлом Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.  

Лидер, обладающий высоким  эмоциональным интеллектом, имеет способность осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.  

Навыки и компетенции  лидера с высоким эмоциональным  интеллектом: 

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.