Эффективность использования консультационных услуг

3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным  методом выбора. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, можно выделить аудиторские фирмы «большой пятерки», имеющие консалтинговые подразделения (Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG). Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

1. наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;
2. получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму.

Анализ деятельности различных групп консультационных компаний на российском рынке с точки зрения эффективности для клиентов в настоящее время можно представить в виде таблицы 2⁶, которая построена на основе четырехбалльной оценки:

4 - «высокая эффективность»,

3 - «средняя эффективность»,

2 - «слабая эффективность»,

1 - «неудовлетворительная эффективность»,

0 - «отсутствие эффективности».

 

Таблица 2. Эффективность работы для клиента различных групп консультантов

Виды консалтинговых компаний	Качество работ	Дешевизна услуг	Спектр предлагаемых услуг	Оперативность рассмотрения просьб клиента	Торговая марка
Квазиконсультационные компании	0	4	4	4	0
Мелкие российские компании	3	4	2	4	1
Средние и крупные российские компании	4	3	3	3	3
Иностранные компании	2	1	4	1	4

Общий балл в таблице 2 - величина достаточно условная. Так, например, «нулевой балл» за качество выполняемых работ обесценивает все остальные параметры деятельности квазиконсультационных фирм. Тем не менее таблица в общем представляет сравнительный рейтинг фирм на рынке консультационных услуг: крупные отечественные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и эффективными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы.

3. Организация совместной  работы клиентной организации  и консультационной фирмы. Оценка результатов.

3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом.

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта.

Контракт на консультационные услуги — волеизъявление сторон по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей.

Договор на консультационные услуги — это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки⁷.

В мировой практике используются две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор и письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Письменная форма контракта  определяет все основные аспекты  взаимоотношений между клиентной и консультационной организациями в связи с выполнением консультационного проекта.

Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком  типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

Некоторые виды договоров:

Одной из разновидностей письменного  контракта является договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением.

Договор по диагностике. Цель данного соглашения – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.

Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.

Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: а) что будет делать консультант, б) как он это будет делать, в) когда он будет это делать, г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации, д) цена.

Обычно за основу описания проекта  берется то предложение, которое  подает отобранный консультант. Затем  оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Говоря об организации отношений  между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное:

1. Независимость и объективность по отношению к клиенту.

Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.

2. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.

3. Установление и  согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Очень важно, чтобы нанимаемый консультант  руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг.

В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru):

Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов.

Консультант должен всегда уделять  первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует  его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен ... Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности ... гарантирует, что советы … будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента.

Принцип 2. Честность, независимость, объективность.

Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых  с его профессиональными обязательствами  … Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях.

Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов. 

Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания  профессии и НГПК. … Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования.

Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к  своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг.

Принципы, которыми должны руководствоваться  клиенты, выражены М. Кубром⁸. Они получили название «десять заповедей клиента»:

1.   Узнайте все о консультировании  и консультанте.

2.   Определите проблему.

3.   Определите цель.

4.   Выберите себе подходящего  консультанта.

5.   Разработайте совместную  программу действий.

6.   Активно участвуйте во  всех стадиях консультирования.

7.   Привлекайте консультанта  к внедрению предложений.

8.   Следите за ходом выполнения задания.

9.   Оцените полученные результаты  и консультанта.

10. Остерегайтесь попасть в зависимость  от консультанта.

Можно сделать простой вывод  – эффективность использования  консультационных услуг зависит  и от профессионализма консультантов и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами.

3. 2. Модели и методы консультирования.

С точки зрения методов можно  различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости  от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.