Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Сентября 2013 в 16:31, курсовая работа
В 60 - 70 годы произошло потрясающее событие всемирно-исторического значения, которое (из-за языковых проблем?) не заметили в СССР. Эпоха массового индустриального производства (империализм) подошла к концу. Фирме «Тойота» удалось создать в 2-3 раза более эффективную технологию поточного изготовления индивидуальных изделий в рамках позаказного производства, теперь известную как Toyota Production System, TPS. Позже этот новый тип производства назвали английским словом "Lean", которое буквально можно перевести, как тощий, худощавый, постный. В России Lean Production принято переводить как Бережливое производство.
Основные понятия и определения Lean Production
Инструменты Lean Production
1.3 Зарубежный и отечественный опыт функционирования предприятий на основе Lean Production
1.3.1. Производственная система Toyota (TPS)
1.3.2 Производственная система Knorr-Bremse (KPS)
1.3.3 Опыт внедрения принципов Lean Production в ОАО КАМАЗ. Принципы производственной системы ОАО КАМАЗ (ПСК)
1.3.4 Опыт внедрения принципов в ОАО ГАЗ.
1) Оконтуривание
2) Цветовая маркировка
3) Метод дорожных знаков
4) Маркировка краской
5) «Было»-«стало»
6) Графические рабочие инструкции
7) Доска почета отличившихся сотрудников
Основные преимущества инструмента:
Принципы Кайдзен:
LEAN Production – это концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. LEAN-концепция составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.
Отцом-основателем LEAN-
Сначала LEAN-концепцию применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Способствует использованию коллективистская психология.
Постепенно LEAN-концепция вышла за рамки предприятия. Теперь онга охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению LEAN-концепции оказывается государственная поддержка.
Первыми отечественными предприятиями, которые раньше применили LEAN-концепцию, являются Горьковский автомобильный завод (Группа „ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО „КУМЗ", Северосталь-авто и др.
Отвечая на вопрос – что такое производственная система Toyota (TPS)? – большинство людей, повторяя взгляд среднего потребителя, скажет, что это система канбан. Другие могут знать, как она функционирует на заводе и сказать, что это производственная система, и лишь немногие реально понимают ее назначение и скажут: «Это система для абсолютного исключения потерь».
Возникновение данной производственной системы (история возникновения производственной системы Toyota вкратце отражена на рис. 2.1 и 2.2.) было обусловлено с одной стороны сложившейся ситуацией – устаревшие технологии, низкое качество продукции, отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты – с другой, это цели, которые перед собой ставила Toyota – улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок и т.д. за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений.
Рис. 2.1. История развития производственной системы Toyota
Рис. 2.2. Исторические корни «Бережливого производства»
Производственная система Toyot
Принцип автономизации. Данный принцип основан на использовании оборудования с так называемым элементом интеллекта. Автоматизированный станок с элементом интеллекта в компании Toyota – это станок, оснащенный устройством автоматического выключения. На всех заводах кампании большая часть оборудования, нового и старого, укомплектована подобными устройствами, а также различными механизмами, системами точного останова, быстросменными приспособлениями и устройствами poka-yoke для предотвращения ошибок. Таким образом, машинам придается элемент разума человека.
Автономизация также изменяет суть эксплуатации станка. Станку не нужен оператор, если рабочий процесс протекает нормально. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства.
На рис. 2.3. представлен кузовной цех завода Цуцуми (Toyota), характеризующийся следующими параметрами:
производственный процесс – сварка кузовов;
персонал – 1700 чел., работает в 3 смены;
оборудование – 2 конвейера, на каждом конвейере 500 роботов, уровень роботизации 93%;
рабочие операции – предварительно варится 3 тысячи точек;
время такта конвейера – 70 сек.
Рис. 2.3. Кузовной цех завода Цуцуми (Toyota)
Принцип «точно вовремя» (just-in-time). Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате, компания, последовательно внедряющая данный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.
На рис. 2.4. представлена организация работы на рампе Daihatsu (Toyota). На завод приходят детали уже скомплектованные в специальные тары с привязкой к производственному такту. Цвет тары соответствует модели автомобиля, для которого предназначены комплектующие.
Рис. 2.4. Организация работы на рампе Daihatsu (Toyota)
С точки зрения управления производством, это идеальное состояние. Однако, для такой сложной продукции, как автомобиль, состоящей из тысяч деталей, производственный процесс будет складываться из множества операций. Очевидно, что применять принцип «точно вовремя» к производственному плану каждого процесса чрезвычайно сложно.
Неточный прогноз, ошибка в бумагах, дефектная продукция и ее переделки, неполадки оборудования, прогулы и т.д. – проблема в начале процесса всегда приводит к образованию дефектной продукции позже. Все это может остановить производственную линию или изменить изначальный план производства.
Принцип устранения всех видов потерь. Многие компании определяют цену своей продукции на основе принципа «Затраты плюс»:
Затраты + Прибыль = Продажная цена
Компания Toyota не принимает этой формулы, поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель). Компания Toyota применяет «беззатраный» (non-cost) принцип:
Продажная цена – затраты = Прибыль
По этой формуле единственный путь повышения прибыли – снижать затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли, компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.
С этой целью Toyota разделяет все потери на три вида: MUDA, MURA, MURI.
MUDA – собственно потери, т.е. любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения ценности продукта с точки зрения потребителя.
MURA – неравномерность, т.е. изменчивость в методах работы или результатах процесса, приводящих к увеличению издержек.
MURI – излишек, т.е. напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования.
При выполнении последовательности операций по превращению сырья, материалов, полуфабрикатов и т.п. в готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса (рис. 2.5.): обработка, контроль, транспортировка, хранение.
Рис. 2.5. Основные укрупненные элементы производственного процесса
Обработка. Обработка элемент производственного процесса, непосредственно создающий потребительскую ценность. Тайити Оно, инициатор создания производственной системы Toyota, сгруппировал потери в ходе производственного процесса следующим образом: 1) перепроизводство; 2) ожидания, простои; 3) ненужная транспортировка; 4) лишние этапы обработки; 5) лишние запасы; 6) ненужные перемещения; 7) потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий.
Контроль. Существует три основных метода контроля в области управления качеством (рис. 2.6.): инспекционный контроль, информативный контроль и контроль источника. Как видно из рисунка, только контроль источника позволяет эффективно устранять потери.
Рис. 2.6. Виды контроля по TPS
Транспортировка. Транспортировка или перемещение товарно-материальных ценностей требует затрат, но не добавляет ценности продукции. Большинство компаний старается улучшить транспортировку, совершенствуя лишь работу транспорта – используя вилочные подъемники, конвейеры, лотки и т.п. Реальное совершенствование, по возможности, исключает вообще функцию транспортировки, т.е. цель «повышение эффективности производства» достигается улучшением размещением процессов.
Нужно признать, что совершенствование транспортировки и улучшение транспортных операций – две разные сложные проблемы. Транспортировка лишь повышает затраты, не добавляя ценности продукции. Обычно процесс состоит с точки зрения трудозатрат на 45% из обработки, по 5% на контроль и задержки, а остальные 45% связаны с затратами на транспортировку. Даже если ручное перемещение заменяется механизированным, трудозатраты просто смещаются с ручных средств на механические, но отнюдь не исключаются. Поэтому полное устранение транспортировки с помощью улучшения размещения – важнейшая задача производственной системы. Только после исчерпания всех возможностей улучшения размещения следует улучшать неизбежную транспортировку за счет механизации.
На рис. 2.7. представлена типовая операция транспортировки в Daihatsu (Toyota). Перемещение грузов внутри производственных корпусов осуществляется исключительно электро- тягачами с прицепом до 5-6-ти различных тележек. Все тележки, включая ручные, оборудованы тягово-сцепными устройствами.
Рис. 2.7. Типовая операция транспортировки в Daihatsu (Toyota)
Хранение. Элемент хранение можно разбить на две составляющие (рис. 2.8): межоперационное хранение и хранение партии. Первая составляющая обуславливается следующими факторами: во-первых, особенностями организации производства, порождающее несбалансированность потоков между операциями; во-вторых, особенностями управления производством, допускающим буферные запасы во избежание последствий поломок станков или отклонений, задерживающих последующие процессы; в-третьих, создание так называемых «безопасных» запасов, т.е. перепроизводство сверх требуемого для текущего управления объема, позволяющего менеджерам быть спокойными.
Вторая составляющая определяется особенностями организации процесса обработки, оптимизация которой может достигаться за счет организации смешанного производства, использования малых партии производства, сокращения времени переналадки (SMED), использования в производстве системы вытягивания (канбан).